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从0到1,百亿规模盛时表行(前亨得利控股)的数字化之路

 时间:2017-11-02 20:08来源:未知 责任编辑:新华在线

盛时网最初是想帮集团搭建B2C电商平台,却孵化出一套奢侈品牌的数字化解决方案。
 
一名盛时表行的浪琴销售员,点击手机页面的“钟表管家”图标,调出二维码,客户扫描后被绑定,他随后输入聊天获取的信息:男,40岁,喜欢旅游。客户走后,这名销售员又顺手向另一位顾客发送了生日祝福,处理了几位客户的咨询消息。在钟表管家系统里还有200多名他专属服务的类似成交或潜在客户,及其消费记录、积分、个人标签等信息。
 
以上是盛时网CEO于欣向亿邦动力网展示的“钟表管家”的移动端操作界面,也是盛时网为集团提供的数字化解决方案重要部分:以CRM为载体,打通了企业微信号、ERP、PDM、呼叫中心的“巨无霸”。
 
在手表的行当里,盛时表行(前亨得利控股)是真正的巨无霸,历史可追溯到1874年,现今大陆收益近百亿,占到国内进口表零售销售额的30%。(注:年初,亨得利将大陆板块业务新宇集团剥离出售给集团主席张瑜平,专注香港、台湾和其它海外市场,而盛时表行由新宇控股)
 
当然,在过往的几十年里,集团也不是没有遇到过渠道变革的压力,但其成功度过了代理商、批发商、零售商的角色迭代。
 
最近几年,受全球经济环境以及消费习惯变化的影响,钟表市场不算景气,2016年腕表王国瑞士出口量跌了近10%。
 
那么,作为巨头的盛时表行在做什么?从2014年至今,盛时表行琢磨的是数字化,在线化,如何开辟互联网渠道以及在新的市场环境下,自身能获得怎样新的成长,这件事的直接践行者是盛时网。
 
于欣如是解释整体思路:布局高端和低端两个市场,在高端市场,如何更好服务客户,精准找到用户,通过新的技术和方法满足不管三四五线城市的客户需求;在低端市场,找到品牌之间的差异化,切入品牌没有涉及的,或者是成本不能降低的,以及有消费需求的细分市场。
 
从0到1,百亿规模盛时表行(前亨得利控股)的数字化之路
 
(左至右:盛时表行副总裁刘耿,盛时表行总裁管齐军,盛时网CEO于欣,盛时表行上海聚时副总经理房梦蝶)
 
“从前,我们真的是用笔和纸记录的”
 
在今年1月推行“钟表管家”的华东区,目前复购率达到5.42%,这个数字怎么样?不知道,因为没有对照。
 
盛时表行一年有超过100万笔交易,平均客单价8000元,难以想象的是,之前客户信息全部手写记录。虽然奢侈品行业强调服务至上,但销售员受精力所限,只能定期维护最高端的或者经常光顾的客户。
 
“奢侈品行业以前没法全面管理,比如,只能给头部客户送去生日祝福,通过新的手段,潜在的、已有的客户都被覆盖到。比如,提醒消费者七天内有任何问题马上与门店联系退换,14天内换修,都能通过系统实现,而非原始的电话。”
 
盛时表行在大陆有6000名一线员工,近400家门店,这样规模的革新在高端钟表行业甚至整个奢侈品领域都极罕见。
 
被绑定的客户无论登录微信、网站、微博还是App,各个触角留存的蛛丝马迹都会被抓取来,最终通过BI软件进行整体分析,向前线的员工提供用户画像以及线上线下的解决方案。
 
“无论这个客户进到哪家店,提供手机号后,销售人员知道这是什么样的人。”
 
而在线上,可以针对一类人推送特定消息,以下的情景都可以被解决:
 
比如,有一个江诗丹顿的展览,后台选择向江诗丹顿或者消费能力在欧米茄以上的品牌客户推送,而欧米茄以下的浪琴天梭客户都不推,否则我们视为骚扰。
 
表行与旅游公司合作推出瑞士工厂游,可有向爱好旅游的客户推送
 
设置任务提醒,新款到货之后单独通知某个客户。
 
方案看似美妙,如何在线下落地,如何说服员工使用是另一个难点。虽然有考核和鼓励政策,但最核心的是,销售人员需要看到快速的业绩反馈。
 
对业绩的反馈,这并不违背盛时表行的诉求。奢侈品行业的现状是,从店面商品构成上看,与快消品的店面铺设不同,名表单价较高,且需要品牌授权,造成了一线城市扎堆、三四线城市缺位的地域差异。
 
当然,卖方有卖方的难。于欣介绍,开店成本过大,一家浪琴店投资在500万元左右,综合型门店在3000万到5000万之间,甚至达到1亿。以顶级品牌宝珀为例,集团体系只有10家店,即盛时表行的380家店中370家不卖该品牌,对于宝珀这样的品牌主来说盛时网是增加了销售机会。
 
盛时网在CRM的基础上抓起了PDM(产品数据管理系统),把商品电子虚拟化,将所有产品信息录入产品资料库系统。
 
奢侈品电商的另一个特点是,线上销售必须获得授权,高客单值的奢侈品销售又确实需要辅以实体店的体验和服务。
 
以传统三大腕表集团为例,LVMH集团旗下高级钟表品牌泰格豪雅最早试水电商,在2015年9月入驻京东;IWC万国表在去年3月推出“微信专卖店”,是首个在微信平台销售奢侈腕表的品牌。当然,整体来讲,在线化的步伐相对缓慢。
 
腕表品牌的电商现状(不完全统计):
 
品牌官网:LV路易威登、梵克雅宝
 
微信精品店:宝格丽、IWC万国表、积家、卡地亚、梵克雅宝
 
天猫:泰格豪雅、真力时、天梭、豪利时、Mondaine
 
京东:真力时、Nomos、泰格豪雅
 
“客单价达到8000元,消费者需要体验与服务,他不能网上随便定的,一个表是42口径还是38口径,我很难描述。”
 
由此,盛时网选择通过线上向线下引导客户。“我们之前在新疆成功卖出一批江诗丹顿,当时客户要买,当地没有相应门店,销售人员可以通过网站进行360度旋转展示以及提供品牌讯息,接下来可以线上预约,调货到附近门店试戴。”
 
更进一步,结合CMS系统,盛时网开发了一套微商体系,6000个一线员工变成了6000个微商。
 
此前,品牌专卖店的销售员工只能接触到该品牌下的几百个SKU,没有机会接触其他品牌的手表;现在,只要客户有需求,销售人员可以通过云商店的虚拟产品展示销售近二万种不同品牌产品,。同时,把品牌资料、操作指南模板化存储云端,使每位员工可通过移动端获取学习自己不熟悉的品牌知识。
 
一家表行的自我修养
 
“在我从业的20年中,有一些非常辉煌的钟表企业,在前两年就已经开始倒闭了。”
 
于坦诚地说道,品牌忠诚度仅在一定程度上存在,特别是表行作为经销商而非品牌商,没有自己的产品品牌,但拥有相对丰富的产品线,需要深度挖掘,让客户不断变化升级的需求在同一个地方释放。
 
“我们怎么能够跟客户一起成长,购买天梭的客户过两年会可能买浪琴,之后可能是欧米茄,我们产品线非常宽,可以满足用户的需求。”
 
现在,盛时网积累了几十万微信粉丝,目标年底达百万级别,在于看来,如此的垂直用户量级也构成了对品牌方的吸引力。
 
“与其他同样能提供大数据的媒体不同,它们可能收集的更多是一些线上行为习惯,我们的用户是真正走进了标点,有兴趣,有潜在购买力,对品牌的意义巨大。”
 
未来,我们可以根据页面的打开率、点击量、留存数、活跃度、转化率、评价好坏、互动频次等各个维度来确定我们的商品是否受欢迎,在哪个区域卖得好,各个区域该生产多少,反馈给工厂。
 
从前品牌价值第一位,但现在我们的理念是客户需求第一,产品和渠道次之。
 
“以前渠道商难以影响品牌,希望未来我们可以做到。”
 
在于看来,线上和线下是融合的,要通过数据化经营好客户。“特别是,作为渠道商,没有自己产品,不能纠结于线上和线下谁动了谁的奶酪,更重要的是把蛋糕做大。”
 
当然,随着对用户的经营逐步完善,盛时网也在开发自有品牌产品。于向亿邦动力网展示了自己的一块定制手表,表盘上刻有某高管培训机构的Logo,侧面有个人的名字。
 
这样的定制手表来自盛时网正在酝酿的盛时智慧体验商店,包括建立新店以及改造老店。不同于传统表行,新的门店形态提供了很多新鲜的服务,比如,结合AR技术,在专业人士的帮助下,客户使用店内提供的机芯、表盘、指针、表带装配一只定制化手表,或者获得更换表带、刻字、修表等高端服务。
 
从0到1,百亿规模盛时表行(前亨得利控股)的数字化之路

  (智慧门店一角)

从0到1,百亿规模盛时表行(前亨得利控股)的数字化之路

  (AR虚拟试戴效果)

“我们发现,现在人工智能越来越强大,客户要求的互动性也越来越高,传统表行里是低客流的,有需求才会上门,怎么能跟消费者增加互动呢,于是有了一个模拟增强实现(AR)技术。”
 
虽然AR在创投圈里不再新奇,但谈起来于欣难掩兴奋,经历了差不多十个月左右的研发,对他来说,能在自己所在的传统行业应用,意义重大。
 
转型的阵痛
 
盛时主要角色一度是批发商和代理商,担任欧米茄、浪琴、欧米茄、雷达等一批手表的中国总代理。
 
随着中国手表市场的逐步繁荣,品牌逐渐把代理权收走,转而来华直营。2002年起,盛时以逐步搭建的零售渠道网络保持品牌的青睐,变身为零售商的角色。
 
2014年,盛时看到了互联网渠道的潜力,将市场部和客户资源管理部一同划归到一家新的公司,即盛时网,整个团队大量从互联网行业招兵买马,具有多年钟表行业经验的于欣本人负责业务逻辑的梳理,并且直接向顶层汇报。
 
“我们一开始是要做B2C电商,但当时拿不到品牌的线上授权,只好转而经营客户。”
 
两年的时间里,投入百万元,不停地产品迭代更新。虽然管理架构、顶层设计上有相对清楚方向,但细节上的打磨是没有前例的摸索,1.0的版本花了一年,最近推出了2.0版本。
 
“以简单的标签系统为例,客户身材的定义方式一开始都是拍脑门决定,收回来的信息多是中等,而南北对中等的界定都不同,属于无效数据。”于欣回忆道。
 
“我们现在的思路好像很清晰,但其实经历了非常多的痛苦阶段。”
 
第一,怎么应用,哪些部分是企业需要的,这是一年的时间摸索出来的;
 
第二,如何落地,平衡各方利益,让员工去认可、接受。
 
最大的困难来自于组织内部,彼时盛时的业务仍在高速增长,传统思维和互联网思维难免碰撞。
 
“二者的盈利模式不一样,传统的线下生意是计算成本和收入,中间差价即利润,而互联网模式的核心在于获客,再考虑将用户资产变现,而且一开始可能是低增长,到某个节点爆发。”
 
两年的时间里,于欣本人是各种商学院、创业训练营的熟面孔。“我要学习互联网。”于欣诚恳地说道。
 
交出去的学费有了相应的回报,无论是对于CEO还是公司还是集团,如今互联网的形态在他们面前逐步清晰。“互联网的商业本质依然没有变化,它就是一个工具,一个手段,核心是降本增效,但与传统不同的是,它的盈利反射弧更长。”
 
有意思的是,盛时网的定位是一个数据技术公司,不单单服务于集团本身,同时向外开放,目前已有奢侈品牌在进行接洽。“你只要是高净值客群,都可以用这套系统。”
 
“系统、技术是容易复制的,企业要从业务逻辑上要想清楚,有没有大量资源去配合,包括

 

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